La selección por competencias. En busca de la máxima eficiencia

 

“No es sabio el que más sabe, sino el que sabe cosas útiles.”

 Esquilo

 

Los días en los que se convocaba a un candidato para una charla del informal, han terminado, ya que a menudo, el encargado no tenía una idea clara de lo que buscaba. En muchas ocasiones, se argumentaba que buscaban ‘la persona adecuada’ o ‘alguien hecho de la materia adecuada'. Como se puede apreciar, estos criterios de selección, se encuentran muy lejos de los criterios objetivos deseables para el beneficio, tanto del individuo como de la empresa, ya que se basaban totalmente en la percepciones subjetivas y personales de quienes estaban a cargo de dicha selección y contratación.

Teniendo en cuenta el carácter altamente competitivo, cambiante e impredecible del entorno en el que se mueve la empresa, parece impensable que alguien ‘juegue’ con la competitividad y productividad de la empresa seleccionando y contratando a una persona que no cubra las expectativas y requisitos generados por el puesto. Está clara y ampliamente aceptada y reconocida, la ‘teoría de la idoneidad’, es decir, los beneficios de seleccionar y contratar a la persona adecuada, para el puesto adecuado, con las competencias y características requeridas, en el momento preciso. Sin embargo, esto todavía sucede en España, especialmente en organizaciones pequeñas, lo cual es más triste que sorprendente.

Existen varias razones especialmente importantes para tomar la decisión de implantar un modelo de selección por competencias.

Reducción del ‘gap’.

Existe un claro vacío entre la demanda y la oferta. La gestión por competencias Gestionar la información y el conocimiento existente en una organización. , permite realizar un diagnóstico de las competencias especificas que se requieren, ya sean actitudinales, técnicas o estratégicas, logrando acercar ambas posiciones.

En otras palabras, permite seleccionar a la persona idónea, para cubrir el puesto, partiendo de las competencias requeridas por el puesto y función específicos a cubrir, para lograr un desempeño Grado de eficacia y eficiencia de un trabajador en su puesto de trabajo. eficiente.

Multifuncionalidad.

Posibilita la obtención de un personal lo suficientemente multifuncional como para aportar la capacidad Poder de ejecución/desempeño/logro. de adaptación y flexibilidad necesarias para afrontar los rápidos cambios del entorno en este sector.

En realidad, la obtención de dicha multifuncionalidad, dependerá de la formación Proceso que trata de desarrollar las competencias y capacidades de los empleados de la empresa. . La gestión por competencias contribuye al descubrimiento de los potenciales y posibilidades de multifuncionalidad. Es decir, permite identificar las competencias de cada individuo y las requeridas por los puestos a cubrir (y tareas Actividades divididas en acciones o responsabilidades específicas. a desempeñar) para saber que individuos disponen de las competencias y potencial necesarios para una posible multifuncionalidad, ya sea para casos de emergencia, para una promoción o para un futura planificación.

No podría afirmarse que la multifuncionalidad es garantía de éxito, pero es un elemento muy importante en el éxito futuro de la empresa, ya que una plantilla multifuncional es una clara fuente de ventaja competitiva, difícilmente imitable y sostenible en el largo plazo.

Desempeño.

Una correcta selección por competencias, es susceptible de influir positivamente en el desempeño. Todo proceso de selección trata de predecir el desempeño futuro de un trabajador en un puesto, función y condiciones determinadas. La selección en términos de competencia Conjunto de habilidades, conocimientos y conductas que las personas ponen en juego en diversas situaciones reales de trabajo para resolver los problemas que ellas plantean, de acuerdo con los estándares de desempeño satisfactorio propios de cada área profesional. permite incrementar el grado y posibilidad de idoneidad del candidato, con respecto del puesto de trabajo Conjunto de tareas, funciones y responsabilidades que deberá llevar a cabo la persona que lo desempeñe. y de la tarea a realizar.

Antes, las cualidades que debía tener un candidato se especificaban partiendo de un análisis del puesto para el que se seleccionaba. Se analizaban las tareas, funciones y responsabilidades del mismo, así como las relaciones con el resto del personal de la empresa. En contraste, hoy en día los criterios de selección dependen de las competencias requeridas por el puesto para el logro Tipo y cantidad de bienes y servicios producidos por un proceso o programa. de un desempeño eficiente y satisfactorio.

Motivación Estímulos que impulsan a una persona a actuar. .

Como hemos comentado antes, la selección por competencias permite lograr la mayor idoneidad posible. Esta idoneidad repercutirá en la motivación, ya que obviamente, cuanto mayor sea dicha idoneidad, mejor será el desempeño.

 

Por lo tanto, la gestión por competencias permite optimizar la idoneidad del candidato, el cual, al sentirse capaz de desempeñar una buena función, colmando las expectativas depositadas en él y logrando y desempeño eficiente, se sentirá motivado. Dicha motivación generará una sensación de euforia y positivismo que posibilitará un desempeño eficiente y satisfactorio. En conclusión, la gestión por competencias tiene un doble valor, tanto en términos de motivación como en términos de desempeño.

Tal es la importancia de las competencias en la gestión de personas, que se ha pasado de definir los requisitos y criterios de selección en función del puesto, a definirlos en términos de competencia. De hecho, cada vez se tiende más a definir los puestos en términos de competencia, detallando las competencias que conforman el perfil deseado.

Dadas las continuas evoluciones de los sistemas de gestión, resultaría arriesgado definir un sistema estándar, o al menos estandarizable de selección por competencias, pero como conclusión de este articulo, me gustaría proponer uno que encontré en Internet.

FIG 8

 

Unai Chavarría.

Fundación Máquina Herramienta.