En este caso, la dirección de la empresa pidió, clara y explícitamente, un análisis de los niveles de motivación Estímulos que impulsan a una persona a actuar. y participación de sus empleados.
Se le presentó la posibilidad de realizar dicho análisis en términos de competencia Conjunto de habilidades, conocimientos y conductas que las personas ponen en juego en diversas situaciones reales de trabajo para resolver los problemas que ellas plantean, de acuerdo con los estándares de desempeño satisfactorio propios de cada área profesional. , y se aceptó la propuesta, ya que a la dirección le gustó el enfoque.
En términos generales, se pretendía implantar un sistema holístico, es decir, un sistema integral de gestión por competencias Gestionar la información y el conocimiento existente en una organización. , abarcando toda la organización como un todo integrado. Con ello, se buscaba una mejora del rendimiento, productividad y competitividad de la organización como un todo único y organizado.
El gráfico que se encuentra a continuación, nos muestra gráficamente el concepto de modelo o sistema holístico.
Fuente: Manual de competencias de Iberdrola. Mayo, 2001. (Pp. 10)
Este sistema promueve una visión integrada de la organización. En el caso que nos ocupa, la empresa se divide en diferentes unidades de negocio independientes, formando un todo. De hecho, cada unidad de negocio tiene diferentes funciones, por lo que requerirá unas competencias diferentes. En este caso deberíamos hablar de tres tipos de competencias, (1) competencias estratégicas , (2) competencias técnicas y (3) competencias actitudinales , que deben estar presentes en el perfil de cada figura profesional Conjunto de realizaciones profesionales, criterios de realización y dominios, estructurados en unidades de competencia, que expresan los logros o resultados esperados de las personas en las situaciones de trabajo. Aunque las realizaciones profesionales (consideradas una a una), que se han identificado y definido por el Grupo de Expertos del sector para cada figura profesional, persiguen ajustarse a lo que se requiere de las personas en los diversos roles de trabajo, la agrupación de las mismas que se ha realizado para constituir una figura profesional, conjuga la doble óptica de las necesidades de cualificación del sector y la coherencia del programa formativo correspondiente. .
Para lograr una perfecta correlación entre los niveles de motivación y participación de los empleados, los intereses de la empresa y las competencias se idearon dos matrices complementarias.
La primera relacionaba el plan estratégico de la empresa, que muestra su orientación estratégica, con las competencias aplicables al logro Tipo y cantidad de bienes y servicios producidos por un proceso o programa. de dicho plan, es decir:
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Listado de Competencias |
Orientación estratégica |
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Posible contribución |
Esa matriz se completa con otra relacionando las figuras profesionales con las competencias aplicables a cada figura, es decir:
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Listado de Competencias |
Figuras Profesionales |
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Posible contribución |
La empresa pretendía una implantación integral en bloque, pero dada la complejidad que suponía una implantación en bloque en una empresa compuesta por unidades independientes de negocio, finalmente se decidió adoptar una implantación progresiva.
Se realizó un análisis de los niveles de motivación y participación de sus empleados en términos de competencia, lográndose una perfecta correlación entre los niveles de motivación y participación de los empleados y los intereses de la empresa.
Hoy en día, dada la impredecibilidad del entorno, y a los continuos cambios de mercado, una rápida adaptación a dichos cambios podría suponer una importante fuente de ventaja competitiva. Estas matrices que hemos presentado anteriormente, permiten anticipar que competencias deben ser incorporadas para la consecución de un logro eficiente.
Sin pretender sugerir un derrotero único, y respetando el proceso propio de cada organización, la implantación de una gestión por competencias obedece a un proceso que incluye las siguientes fases.
A. CONFORMACION DEL EQUIPO “PANEL DE EXPERTOS“:
Teniendo en cuenta que la implantación de la gestión por competencias es un proyecto organizacional en la medida que involucra todas las áreas e incide en los procesos que tienen que ver con las personas en toda la organización, se sugiere conformar un equipo que frecuentemente esta conformado por una persona representante del área administrativa, cuya función es avalar el proceso organizacional en este aspecto, además de su contribución desde la perspectiva de su conocimiento Conjunto de conceptos, principios, teorías, leyes, modelos, métodos, procedimientos, técnicas; etc. que posibilitan una conexión productiva de las personas con una realidad. El conocimiento es lo que un individuo debe saber para vivir productivamente una experiencia concreta. general de la organización.
Otro miembro de este equipo deberá ser el área de Gestión Humana como área responsable de liderar el proyecto a nivel organizacional, ya que desde su rol, le compete asesorar y acompañar a cada una de las áreas que van vinculándose al proyecto como quiera que es el área responsable de los procesos que tienen que ver con las personas a nivel de toda la organización.
Un tercer miembro será el jefe del área especifica que se va analizando, pues es quien conoce a profundidad sus procesos específicos y por ende sus factores críticos de éxito (del área), además de las características requeridas en las personas para garantizar un desempeño Grado de eficacia y eficiencia de un trabajador en su puesto de trabajo. exitoso.
B. IDENTIFICAR EL PLAN ESTRATEGICO DEL NEGOCIO:
Si partimos de que éste dirige el destino de la organización , lo que quiere llegar a ser, su propuesta de futuro, es necesario tener una clara interpretación de la visión y misión para así identificar en estas los factores críticos de éxito acordes con los retos organizacionales, ya que este será el punto de partida ara empezar a identificar cuáles deberán ser las características organizacionales y más específicamente cómo deberá ser el personal que labora en ésta para garantizar a futuro el cumplimiento de dicho plan estratégico.
C. IDENTIFICAR LA MISION DEL AREA O GRUPO A ESTUDIAR:
Desde un enfoque sistémico, es claro que cada una de las áreas establece entre si una relación de interdependencia, y a su vez sus propósitos están orientados con la misión y visión de la organización, de tal forma que cada una de ellas cumpla una “parte” de lo que podríamos llamar, para efectos de ser más explícitos en este punto la “Macro Visión Organizacional“, de éste análisis podría desprenderse entonces que cada una de las áreas define su propia misión, en concordancia con la misión organizacional, y en la cual se establece en forma más específica sus contribuciones. A modo de ejemplo podríamos citar la misión del área de Mercadeo es diferente a la misión del área de Producción pero ambas, entre otras, harán posible el logro de los retos de la organización.
Es este punto el que tomaremos como tercer paso en la implementación de una gestión por Competencias, pues es en cada área donde se debe definir en forma especifica la contribución al plan estratégico del negocio. En este paso será necesario revisar todos los procesos, tareas Actividades divididas en acciones o responsabilidades específicas. y responsabilidades requeridas para ello y eliminar aquello que no agrega valor a la misión del área.
D. IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS EN EL GRUPO ESTUDIADO:
Esta fase es resultado de una construcción colectiva en la cual, se identifican las competencias que “deberían” tener las personas para lograr resultados sobresalientes, es como imaginar o soñar las características deseadas en el personal, sin hacer juicios del por qué en este momento no se tienen (las Competencias), por tanto no se parte de las existentes. Después de analizar los diferentes procesos del área, se hace una relación de las competencias de diferenciación, como se dijo anteriormente son aquellas presentes en las personas, permiten un desempeño superior al considerado “normal”: En esta relación se definen las competencias personales, de desempeño y de resultado.
Es muy importante tener en cuenta que cada competencia identificada debe ser medible y definida a través de indicadores tanto positivos (expresiones de lo que debe ser) como negativos (expresiones de lo que no debe ser).
E. VERIFICACION DE DESEMPEÑOS EXITOSOS:
En esta fase se pretende identificar las competencias presentes en personas, que trabajan actualmente y se desempeñan en forma exitosa. Son aquellas personas que siempre encontramos en diferentes áreas de la organización que se distinguen por resultados altamente satisfactorios o desempeños que se consideran sobresalientes, en este caso se toman las experiencias reales y se inicia un proceso de estudio, observación y análisis para lo cual se hace uso de narraciones, experiencias, simulaciones y demás medios que en la práctica nos permitan identificar y confirmar las competencias que están presentes en desempeños exitosos actualmente. Se recomienda estudiar por lo menos 15 casos para determinar como válida una competencia para un oficio. Este punto lo podríamos sintetizar en forma coloquial así: Es tratar de descubrir que es ese “no sé qué“ que hace exitosa a alguna persona en el desempeño de una actividad. Se recomienda, en el proceso de estudio estar libre de prejuicios como sexo, raza, edad, procedencia, etc.
F.ESTANDARIZACION DE LAS COMPETENCIAS:
La etapa anterior permitido confirmar o negar las competencias que en el paso D hemos considerado claves para un desempeño exitoso, este proceso obviamente demora tiempo pero permite establecer las competencias reales, de entrada (las que debe tener la persona al ingresar a la organización) y las competencias que son factibles de desarrollar. En esta fase y previo análisis del Panel de Expertos se aprueban y estandarizan las competencias para cada uno de los cargos, es decir se definen las competencias que a futuro requerirán las personas que ingresen a la organización.
El proceso completo de Estandarización de Competencias incluye la definición de las competencias organizacionales, funcionales (de área), especificas de grupo y de rol.
Este es un proceso que puede demorar varios años dependiendo obviamente del tamaño de la organización.
Bernard, A. “Gestion de la motivacion para la mejora del desempeño: programa de desarrollo Acción formativa dirigida a la adquisición y/o mejora de aquellas competencias que no son directamente exigidas para el desempeño del puesto de trabajo, por lo que favorecen el desarrollo personal y profesional del empleado. directivo”. In Deusto (Eds.) Las Competencias: Clave para una Gestion Integrada de los Recursos Humanos. Bilbao: Ediciones Deusto.: 147–168.
Domingo, J. Y Delgado, M. (2000). “Modelos de gestión por competencias”. En: http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/domingo_j_delgado/competencias.htm
Gallego, M. “Gestión humana basada en competencias ( II )Procesos de gestión humana basados en competencias”. AreaRH.com. En: http://www.arearh.com/rrhh/procesosgestionhumana.htm
Pérez, L. F. (2000) “Sistema Integral de Gestión Humana (SIGHA)”. En: http://www.sht.com.ar/archivo/temas/sigha.htm
Resumen del proyecto "Competencias Claves De Gestión En Las Pymes Industriales Y De Servicios Del Año 2000". En: http://www.fade.es/faPag/webFade/infoempresa/formacion/competencias/base.html
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